Βιογραφικό
Ο Κύπρος Κυπριανού γεννήθηκε το 1957 στη Λευκωσία. Είναι Διευθυντής του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Προσωπικού και της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης του Υπουργείου Οικονομικών από το 2008, ενώ από το 2015 έχει διοριστεί και εκτελεί, παράλληλα, καθήκοντα Προϊστάμενου Διοίκησης της Προεδρίας.
Προηγουμένως είχε διατελέσει Διευθυντής του Τμήματος Εργασιακών Σχέσεων για την περίοδο 2004-2008.
Είναι απόφοιτος της Νομικής Σχολής του Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης και είναι εγγεγραμμένος δικηγόρος. Επίσης κατέχει μεταπτυχιακό τίτλο από το London School of Economics στις Εργασιακές Σχέσεις και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού.
Είναι παντρεμένος και έχει δύο κόρες.
Ερωτήσεις
1. Το Τμήμα Δημόσιας Διοίκησης και Προσωπικού είναι το μεγαλύτερο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού στην Κύπρο. Μπορείτε να μοιραστείτε μαζί μας πρακτικές και καινοτομίες που έχουν γίνει τα τελευταία χρόνια για την καλύτερη αξιοποίηση του προσωπικού της δημόσιας υπηρεσίας;
Όπως είναι γνωστό, τα τελευταία χρόνια η Κύπρος βρέθηκε αντιμέτωπη με μεγάλες προκλήσεις εξαιτίας της οικονομικής κρίσης και της ανάγκης άμεσης εφαρμογής του Μνημονίου με την Τρόικα. Όπως ξέρετε, λήφθηκαν διάφορα μέτρα, τόσο οικονομικής φύσεως σ’ότι αφορά περικοπές απολαβών, καθώς και άλλα μέτρα που σκοπό είχαν την προώθηση διαρθρωτικών αλλαγών στην οργάνωση και λειτουργία των δημόσιων οργανισμών και στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού τους, με απώτερο πάντα στόχο τη βελτίωση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της δημόσιας υπηρεσίας με τον οικονομικότερο κατά το δυνατό τρόπο.
Οι σημαντικότερες αλλαγές προς αυτή την κατεύθυνση αφορούσαν ρυθμίσεις που σκοπό είχαν τη βελτίωση της κινητικότητας εντός της δημόσιας υπηρεσίας ώστε οι οργανισμοί του δημόσιου τομέα να ξεφύγουν από τα στεγανά που δημιουργούνται από τις δύσκαμπτες οργανωτικές δομές και τις γραφειοκρατικές διαδικασίες. Με τις αλλαγές που έγιναν, οι δημόσιοι οργανισμοί μπορούν σήμερα να αξιοποιήσουν με πιο ευέλικτο τρόπο το ανθρώπινο δυναμικό τους, ώστε να αντιμετωπιστούν τα κενά που αναπόφευκτα προκύπτουν λόγω του αυστηρού μορατόριουμ στις νέες προσλήψεις που ισχύει τα τελευταία χρόνια ελαχιστοποιώντας έτσι την ανάγκη για νέες προσλήψεις χωρίς να επηρεάζονται οι στόχοι των υπηρεσιών και τα έργα στρατηγικής σημασίας και προτεραιότητας.
Συγκεκριμένα, ενισχύθηκαν τα εργαλεία διαχείρισης του προσωπικού που έχουν στην διάθεσή τους τα Υπουργεία/Ανεξάρτητες Υπηρεσίες, τα οποία πλέον μπορούν να μετακινούν/αναθέτουν καθήκοντα στο προσωπικό που απασχολούν, εντός των ορίων των Υπουργείων/Ανεξάρτητων Υπηρεσιών, κατά τρόπο αυτόνομο καταργώντας αχρείαστες διαδικασίες έγκρισης από άλλα Τμήματα ή Αρχές. Επιπρόσθετα, με την ψήφιση σχετικής νομοθεσίας, αυξήθηκε ο αριθμός του προσωπικού της Δημόσιας Υπηρεσίας που θεωρείται εναλλάξιμο και το οποίο μπορεί τώρα να μετακινείται χωρίς περιορισμούς μεταξύ Υπουργείων και Υπηρεσιών καλύπτοντας ανάγκες και κενά όπου χρειάζεται. Με τις αλλαγές που έγιναν το εναλλάξιμο προσωπικό έχει αυξηθεί και σήμερα φτάνει στο 30% περίπου του συνόλου των υπαλλήλων της Δημόσιας Υπηρεσίας.
Ακόμη, με έγκριση του Υπουργικού Συμβουλίου, θεσπίστηκε μηχανισμός που ρυθμίζει τη λειτουργία εσωτερικής αγοράς εργασίας στη Δημόσια Υπηρεσία. Μέσω του μηχανισμού αυτού τα διάφορα κυβερνητικά Τμήματα γνωστοποιούν τις ανάγκες τους σε συγκεκριμένες ειδικότητες και δίνεται η δυνατότητα σε υπαλλήλους άλλων Τμημάτων να αποταθούν και εφόσον επιλέγουν μπορούν να αποσπαστούν στις Υπηρεσίες όπου υπάρχει ανάγκη. Μέσω του Μηχανισμού αυτού οι διάφορες Υπηρεσίες ανταγωνίζονται για ποιοτικά καλό προσωπικό, μέσω αποσπάσεων, και από την άλλη δίνεται η δυνατότητα στους ίδιους τους υπαλλήλους να εκδηλώνουν ενδιαφέρον για απασχόλησή τους σε θέσεις, οι οποίες τους ενδιαφέρουν και είναι συναφείς με τα προσόντα που κατέχουν.
Η τελευταία εξέλιξη σε ότι αφορά την επίτευξη ακόμη μεγαλύτερης ευελιξίας στα θέματα κινητικότητας προσωπικού είναι η νομοθεσία που κατατέθηκε στη Βουλή στο πλαίσιο της μεταρρύθμισης της Δημόσιας Υπηρεσίας μέσω της οποίας θα δοθεί για πρώτη φορά η δυνατότητα μετακίνησης προσωπικού μεταξύ της δημόσιας υπηρεσίας και των οργανισμών δημοσίου δικαίου καθώς και μεταξύ των οργανισμών δημοσίου δικαίου.
Μια άλλη σημαντική αλλαγή που έγινε αφορά στο ωράριο εργασίας της δημόσιας υπηρεσίας, ώστε να εξυπηρετούνται καλύτερα οι πολίτες, σε συνδυασμό με το ότι μεταξύ των ωρών 3-5 μ.μ. δεν καταβάλλεται υπερωριακή αποζημίωση. Περαιτέρω, υιοθετήθηκαν μηχανισμοί για αυστηρότερη παρακολούθηση των αδειών ασθενείας και για συγκέντρωση σχετικών στοιχείων σε τακτική βάση, τα οποία δημοσιοποιούνται.
2. Σε ποιους τομείς της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού πιστεύετε πως η δημόσια υπηρεσία μπορεί να πάρει καλές πρακτικές από τον ιδιωτικό τομέα και αντίστοιχα πού πιστεύετε πως ο ιδιωτικός τομέας μπορεί να μάθει απ΄τη δημόσια υπηρεσία;
Τις τελευταίες δεκαετίες υπήρξε έντονη η επιρροή της αγγλοσαξονικής σχολής σκέψης του “New public management”, η οποία υποστηρίζει ακριβώς ότι η μεταρρύθμιση του δημόσιου τομέα πρέπει να βασιστεί στη μεταφορά και υιοθέτηση και στις δημόσιες διοικήσεις πολιτικών και πρακτικών διοίκησης που συναντώνται συνήθως στον ιδιωτικό τομέα. Ουσιαστικά προτείνεται ένα οργανωσιακό και επιχειρησιακό μοντέλο δημόσιας διοίκησης που χαρακτηρίζεται από ιδιαίτερη έμφαση στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα, στη σχέση κόστους/οφέλους, στη διοίκηση βάση στόχων και απόδοσης/αποτελεσμάτων, στον πολίτη (πελάτη) βάζοντας την εξυπηρέτησή του στο επίκεντρο, από πιο επίπεδες δομές οργάνωσης και ιεραρχίας, αποκέντρωση αρμοδιοτήτων, περισσότερη ευελιξία, κλπ. Όλα αυτά σε αντίθεση με το παραδοσιακό πολυεπίπεδο ιεραρχικό μοντέλο οργάνωσης και γραφειοκρατίας που συναντούμε συχνά στις δημόσιες διοικήσεις.
Χωρίς αμφιβολία ο δημόσιος τομέας μπορεί να επωφεληθεί στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού από ορισμένες από τις πιο πάνω πρακτικές του ιδιωτικού τομέα, οι οποίες εφαρμόστηκαν σε κάποιο βαθμό και στην κυπριακή διοίκηση. Ίσως η πιο σημαντική προσπάθεια που ξεκίνησε εδώ και μερικά χρόνια περιλαμβάνει την εισαγωγή της έννοιας του Στρατηγικού Σχεδιασμού στη δημόσια υπηρεσία, όπου τα Υπουργεία, στο πλαίσιο του νέου τρόπου καταρτισμού του κρατικού προϋπολογισμού στη βάση δραστηριοτήτων, ετοιμάζουν συστηματικά Στρατηγικά Σχέδια τριετούς διάρκειας στα οποία δεν καθορίζονται μόνο οι βασικοί στόχοι και δραστηριότητες των Υπουργείων και των Τμημάτων και οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs) για παρακολούθηση της επίτευξης προόδου αλλά, πρόσθετα ενσωματώνεται πλέον και η έννοια της βέλτιστης αξιοποίησης των ανθρωπίνων πόρων στον πυρήνα του στρατηγικού σχεδιασμού.
Η συζήτηση γύρω από αυτά τα θέματα είναι δυναμική και σίγουρα δεν έχει διαμορφωθεί μέχρι σήμερα κάποιο ιδανικό πρότυπο. Υπάρχει ακόμη και η άποψη/διαπίστωση σε πολλές χώρες που έχουν εφαρμόσει ανάλογες πρακτικές, ότι ορισμένα χαρακτηριστικά της κλασικής γραφειοκρατίας πρέπει να παραμείνουν στον δημόσιο τομέα για να διασφαλίζουν τη συνοχή των πολιτικών, την ορθολογική και μέγιστη αξιοποίηση και βέλτιστη διαχείριση των διαθέσιμων πόρων εξοικονομώντας λεφτά των φορολογουμένων, τη διαφάνεια και τον έλεγχο και κατ’επέκταση να συντηρούν βασικές δημοκρατικές αξίες όπως είναι η ισότητα, η δικαιοσύνη, η νομιμότητα. Να μην ξεχνούμε, άλλωστε, ότι η Δημόσια Διοίκηση είναι ένας εξ ορισμού πολύπλοκος οργανισμός με πολλές ποικιλόμορφες και ανομοιογενείς δραστηριότητες σε βαθμό που δεν απαντάται στους οργανισμούς του ιδιωτικού τομέα και που θα πρέπει να συντονιστούν και να συγχρονισθούν μεταξύ τους ώστε να υπάρξουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Είναι γι’ αυτό ίσως το λόγο που παρατηρούμε ότι το «παραδοσιακό» μοντέλο διοίκησης του δημόσιου τομέα δεν έχει ξεπεραστεί εντελώς, καθώς το δημόσιο εξακολουθεί να έχει το δικό του ιδιαίτερο ρόλο να διαδραματίσει ως επίσης και τη δική του ιδιομορφία σε σύγκριση με τον ιδιωτικό τομέα.
Η πρόκληση για το μέλλον είναι να σχεδιαστούν οι οργανωτικές εκείνες δομές που θα συνδυάζουν την αποδοτικότητα και την παροχή υπηρεσιών του δημόσιου τομέα σε ένα πιο ευέλικτο και αποτελεσματικότερο σύστημα με μικρότερο, όμως, μέγεθος και που ασφαλώς να επιβαρύνει οικονομικά πολύ λιγότερο τους φορολογούμενους.
Το υφιστάμενο σύστημα δυστυχώς εξακολουθεί να είναι ευάλωτο σε παρεμβάσεις, χαρακτηρίζεται ακόμη από ένα ισοπεδωτικό σύστημα αξιολόγησης και στην παντελή έλλειψη κίνητρων για βελτίωση της παραγωγικότητας των υπαλλήλων. Η μεταρρύθμιση της δημόσιας υπηρεσίας σε οριζόντια θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είχε επικεντρωθεί ακριβώς στο να βελτιώσει ορισμένες από αυτές τις διαχρονικές αδυναμίες και παθογένειες στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού με την εισαγωγή ενός νέου συστήματος αξιολόγησης του προσωπικού και στην εισαγωγή ενός νέου συστήματος επιλογής και διορισμού σε ανελικτικές θέσεις στη δημόσια υπηρεσία ώστε να καταστεί πιο δίκαιο, αντικειμενικό και αξιοκρατικό με την εισαγωγή π.χ. γραπτών εξετάσεων, δομημένων συνεντεύξεων, κέντρων αξιολόγησης κλπ.
Η μεταρρύθμιση του δημόσιου τομέα είναι ένα θέμα που απασχολεί σχεδόν όλες τις χώρες μέλη της ΕΕ και τίθεται στο προσκήνιο ακόμα πιο έντονα σε περιόδους κρίσης και οικονομικής περισυλλογής. Ωστόσο, κάθε χώρα έχει τη δική της ατζέντα και προτεραιότητες σε θέματα μεταρρύθμισης διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και βασικό συμπέρασμα είναι ότι η φύση και οι επιδράσεις των όποιων τέτοιων μεταρρυθμίσεων πρέπει να γίνονται υπό το φως της ιστορικής διοικητικής παράδοσης και κουλτούρας κάθε χώρας.
Παρόλο ότι υπάρχουν διαφορετικές τάσεις σε σχέση με τη μεταρρύθμιση του δημόσιου τομέα, τόσο μεταξύ αλλά και ανάμεσα στα διάφορα «συμπλέγματα» χωρών (μεσογειακές, αγγλοσαξονικές, κεντρικές, βόρειες, ανατολικές χώρες), σε ό,τι αφορά τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, γενικά, υπάρχει μια τάση για ανάληψη πιο στρατηγικού/επιτελικού ρόλου στα Τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού και μερική αποκέντρωση των λειτουργιών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού.
Στόχος μας είναι, σε κάποιο βαθμό, αυτό να εφαρμοστεί και στην περίπτωση του ΤΔΔΠ, με την αποκέντρωση ορισμένων λειτουργιών που σήμερα επιτελούνται σε κεντρικό επίπεδο, στα Υπουργεία/Υπηρεσίες, γεγονός που θα επιτρέψει στα Υπουργεία να έχουν περισσότερη ευελιξία στη διαχείριση των πόρων τους και το ΤΔΔΠ να αναλάβει ένα πιο επιτελικό παρά διεκπεραιωτικό ρόλο.
Διάφορες πρωτοβουλίες που αναμένεται να προωθηθούν, με βάση και το Στρατηγικό Σχέδιο του Τμήματος για την περίοδο 2017-2019, αφορούν για παράδειγμα την αξιοποίηση, σταδιακά, εσωτερικών μονάδων ανθρώπινου δυναμικού στα Υπουργεία, τον σχεδιασμό και εφαρμογή μηχανισμού/διαδικασίας για τον προγραμματισμό στελέχωσης (workforce planning) από τις ίδιες τις υπηρεσίες, με καθοδήγηση από το ΤΔΔΠ, την εισαγωγή μηχανογραφημένου συστήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (HRMS) στο πλαίσιο εφαρμογής ενός ευρύτερου μηχανογραφημένου συστήματος Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων (ERP) στη δημόσια υπηρεσία.
Kαι βεβαίως, παράλληλα, ευελπιστούμε ότι θα συνεχιστεί η προσπάθεια για ψήφιση των νομοσχεδίων για μεταρρυθμίσεις σε οριζόντια θέματα διαχείρισης και αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού της δημόσιας υπηρεσίας όπως η εισαγωγή ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης, μετρήσιμων κριτηρίων για την ανέλιξη των υπαλλήλων, περαιτέρω ενίσχυση της κινητικότητας κλπ., τα οποία κατά την άποψή μας συνεχίζουν να αποτελούν σημείο αναφοράς και προτεραιότητας.
Όπως έχω αναφέρει και πιο πάνω, ο Υφυπουργός παρά τω Προέδρω στον οποίο έχει ανατεθεί η πολιτική εποπτεία της Διοικητικής και Αναπτυξιακής Μεταρρύθμισης, σε στενή συνεργασία με το ΤΔΔΠ και άλλους εμπειρογνώμονες κατέβαλαν μεγάλη προσπάθεια τα τελευταία δύο χρόνια ώστε να υπάρξει επιτυχής κατάληξη στα νομοσχέδια μεταρρύθμισης τα οποία στόχευαν στο να εφαρμοστούν για πρώτη φορά διαρθρωτικές αλλαγές, προς τη σωστή κατεύθυνση, σε ζητήματα που διαχρονικά αποτελούν παθογένειες της διοίκησης σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Όπως έχει δηλώσει πρόσφατα ο Υφυπουργός παρά τω Προέδρω, η κυβέρνηση είναι πρόθυμη να συνεχίσει το διάλογο και να ενσωματώσει τυχόν τροπολογίες από τα κόμματα αλλά και άλλες συγκεκριμένες και πρακτικά εφαρμόσιμες προτάσεις που δεν αλλοιώνουν την ουσία της μεταρρύθμισης και θα καθιστούσαν εφικτή τη δημιουργία πλειοψηφίας για ψήφιση της σημαντικής αυτής προσπάθειας για μεταρρύθμιση.
Και βεβαίως, οι διάφορες πρωτοβουλίες και προτάσεις αποτελούν απλά ένα στάδιο στο ταξίδι της μεταρρύθμισης και όχι τον τελικό προορισμό ο οποίος είναι ένας διαχρονικός και συνεχής στόχος.
Όπως διαφάνηκε και πρόσφατα με την καταψήφιση των νομοσχεδίων μεταρρύθμισης, για διάφορους λόγους δεν είναι εύκολο να επιτευχθούν διαρθρωτικές αλλαγές στη δημόσια υπηρεσία, καθώς εξακολουθούν να υπάρχουν αντιδράσεις τόσο από μερίδα στελεχών όσο και από συνδικαλιστικές και πολιτικές οργανώσεις και αντίσταση στην αλλαγή, η οποία σε κάποιο βαθμό είναι πάντα αναμενόμενη. Επίσης, λόγω του θεσμικού πλαισίου λειτουργίας της δημόσιας υπηρεσίας, σχεδόν όλες οι αλλαγές σε θέματα πολιτικής σε ό,τι αφορά τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να γίνονται μέσω καταρτισμού νομοθεσίας, όπου συχνά το όλο θέμα μετατρέπεται από τεχνοκρατικό σε πολιτικό με αποτέλεσμα να υπάρχουν αστάθμητοι παράγοντες για την επίτευξη συγκλίσεων.
Εντούτοις, είναι χρήσιμη η εφαρμογή μιας ευρύτερης στρατηγικής διαχείρισης της αλλαγής (change management) και συνεχής επιδίωξη συνεργασίας και διαλόγου μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων μερών. Είναι επίσης απαραίτητη προϋπόθεση, η αλλαγή κουλτούρας και νοοτροπίας, η οποία δεν είναι ποτέ εύκολο ζήτημα, ωστόσο οι προσπάθειες θα πρέπει πάντοτε να συνεχίζονται προς αυτή την κατεύθυνση.
