Συζήτηση Στρογγυλής Τραπέζης: Η Κύπρος σε Κρίση - Μηχανισμοί αντιμετώπισης σε θέματα ΔΑΔ

 

Για πρώτη φορά εγκαινιάστηκε στο πλαίσιο του Συνδέσμου μας ο θεσμός της Στρογγυλής Τραπέζης, με δύο ημερίδες, στις  17 & 24 Απριλίου 2013, στους χώρους του Πανεπιστήμιο Κύπρου (Λευκωσία) / Τεχνολογικού Πανεπιστημίου Κύπρου (Λεμεσό). 

Στη συνάντηση της Λευκωσίας στις 17/4 συντονιστές ήταν οι κα Κρις (Χρυσούλα) Μαθά (Πρώην Πρόεδρος του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού), κος Αρτέμης Αρτεμίου (Επίτιμος (Πρώην) Πρόεδρος του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού), κος Γιάννης (John) Παπαχρίστου, Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας Workforce Cyprus, ενώ σε εκείνη της Λεμεσού, οι κα Κρις (Χρυσούλα) Μαθά (Πρώην Πρόεδρος του Κυπριακού Συνδέσμου Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού), και κος Αντρέας Παπαγαπίου (της εταιρείας  Deltasoft).

Η προσέλευση ήταν αθρόα από επαγγελματίες Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού διαφόρων επιχειρήσεων Κυπριακών και Πολυεθνικών. Κατά την εισαγωγή, έγινε  μια αναφορά και περιγραφή του θεσμού, ενώ ακολούθως η συζήτηση επεκτάθηκε στα ακόλουθα θέματα:

Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού και Ρευστότητα
Υποστήριξη Προσωπικού και Διασφάλιση ότι έχουν το σωστό Mind Set
Διάφορα Σχόλια / Ιδέες


Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΚΑΙ ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑ

Οι εταιρίες κλείνουν όχι λόγω έλλειψης κερδών αλλά κυρίως λόγω έλλειψης ρευστότητας.

«Πώς επηρεάζεται λοιπόν η ρευστότητα μιας εταιρίας από τον τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και τι πρέπει να αλλάξει ενόψει των σημερινών προκλήσεων; Υπάρχει τρόπος να αυξήσουμε την παραγωγικότητα χωρίς να αυξήσουμε τα κόστη;»


Συμπεράσματα:
Η κρίση μπορεί να ερμηνευθεί ως αποτέλεσμα αποτυχίας της Ηγεσίας στους οργανισμούς και συνεπώς και αποτυχία και της ΔΑΔ αφού η τελευταία διαμορφώνει στρατηγική, κουλτούρα κτλ. 
Η ρευστότητα τη δεδομένη στιγμή είναι ανύπαρκτη και έχει σημαντικές αρνητικές επιπτώσεις. Η ΔΑΔ οφείλει να συμβάλει στην ρευστότητα και έχει τους τρόπους να το κάνει αυτό.
Φαίνεται σε μεγάλο βαθμό ότι οι επαγγελματίες ΔΑΔ δεν έχουν εμβαθύνει όσο θα έπρεπε στο θέμα της ρευστότητας και δεν έχουν αναλάβει αρκετές πρωτοβουλίες για θετική διαχείριση του θέματος αυτού.
Η ΔΑΔ έχει το καθήκον να μεριμνήσει και οφείλει να διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο στις δύσκολες αυτές στιγμές, επαναπροσδιορίζοντας το ρόλο της. Πρέπει να μιλά τη γλώσσα του επιχειρηματία.
Οι απολύσεις θα έπρεπε να είναι το τελευταίο και χειρότερο σενάριο, αφού η ΔΑΔ εξαντλήσει κάθε άλλο τρόπο αντιμετώπισης της κρίσης.
Η ΔΑΔ να αποφασίσει αν είναι τελικά σωστό να κρατά άτομα στην εταιρεία όταν δε χρειάζεται. Η απόλυση υπαλλήλων μπορεί τελικά να είναι η σωτήρια λύση όχι μόνο για την ίδια την εταιρεία αλλά και για τον υπάλληλο καθώς του δίνεται η ευκαιρία να κάνει την αποτίμησή του, να δει πραγματικά τι θέλει να κάνει στη ζωή του και να ασχοληθεί με κάτι νέο, διαφορετικό.


 

Εισηγήσεις:
Ο κάθε επαγγελματίας ΑΔ να γνωρίσει καλά την εταιρεία στην οποία εργάζεται τόσο όσον αφορά το ανθρώπινο δυναμικό της όσο και τις εργασίες της εταιρίας.
Να γίνεται μελλοντικός προγραμματισμός της ρευστότητας βάση του οποίου να γίνονται συγκεκριμένες ενέργειες που να διασφαλίζουν τον προγραμματισμό αυτό.
Εστίαση σε εναλλακτικούς τρόπους απασχόλησης, οργάνωσης και διοίκησης του προσωπικού όπως για παράδειγμα:
    Α) Εργασία μερικής απασχόλησης
    Β) Μείωση ωρών εργασίας – έτσι δίνεται η ευκαιρία στους υπαλλήλους να ασχοληθούν με κάτι άλλο στον ελεύθερο χρόνο τους για να αναπληρώσουν το χαμένο μισθό.
    Γ) Διαμοιρασμός καθηκόντων για μια θέση εργασίας (job sharing).
    Δ) Τηλεργασία – εργασία από το σπίτι
    Ε) «δανεισμός» υπαλλήλων σε πελάτες ή σε άλλες χώρες σε περίπτωση που η εταιρεία αναλαμβάνει διεθνείς δραστηριότητες.
Μείωση μισθών – Θετική κίνηση είναι οι σωστά μελετημένες και αξιοκρατικές μειώσεις μισθών κατόπιν αναδιαμόρφωσης του συστήματος μισθοδοσίας και ωφελημάτων μιας εταιρίας και τις απαραίτητες προσαρμογές.
Παγοποίηση προσαυξήσεων/επιδομάτων ή και εισφορών στα ταμεία προνοίας.
Διάσπαση μισθού σε βασικό και μπόνους. Έτσι όλοι οι υπάλληλοι θα είναι έτοιμοι για δράση μέσω της αξιολόγησης.
Εφαρμογή ολοκληρωμένης πολιτικής για προσωπικό με χαμηλές επιδόσεις
Στενότερη συνεργασία με πελάτες – ρωτούμε τον ίδιο τον πελάτη τι χρειάζεται και κάνουμε σχετικές αλλαγές στην εταιρεία.
Στενότερη συνεργασία με άλλα εσωτερικά τμήματα για παράδειγμα το τμήμα Διαχείρισης Ρίσκων, το οποίο θα μπορούσε να συμβάλει στην πρόβλεψη πιθανών κινδύνων που θα θεωρούνταν απειλή για την εταιρεία και να αξιοποιεί η ΔΑΔ την πληροφόρηση αυτή για να διαμορφώνει τη στρατηγική της ώστε να προετοιμάζει τον οργανισμό για μελλοντικές προκλήσεις.
Σωστή πρόσληψη, επιλογή και ακολούθως αξιολόγηση των υπαλλήλων.
Να γίνεται πρόταση ανασχηματισμού σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού με στόχο την συγκέντρωση των απαραίτητων ιδιοτήτων εκεί που πραγματικά χρειάζονται και την μείωση της σπατάλης.
Να ενθαρρύνουμε την καινοτομία στον καθημερινό τρόπο λειτουργίας


Παραδείγματα:
Σε γνωστό εκπαιδευτικό ίδρυμα, το 2008 πήραν τα εξής μέτρα για την αντιμετώπιση της οικονομικής κρίσης: Περικοπές μισθών με αντάλλαγμα να δοθούν στο προσωπικό 12 ημέρες περεταίρω υποχρεωτικής άδειας και επιπλέον 2 ώρες λιγότερες την ημέρα, πράγμα που φόβισε το προσωπικό. Πάρθηκαν πρωτοβουλίες από το εκπαιδευτικό ίδρυμα, για να αποκομίσουν έσοδα από άλλους πόρους μέσα από την δημιουργία Ιατρικής Σχολής (Pre-medicine), Διαδικτυακά Προγράμματα (Ε-learning) και γραφεία σε άλλες χώρες. Επιπρόσθετα, συγκροτήθηκαν ομάδες ατόμων τα οποία έρχονταν σε επαφή με τον Πρόεδρο του εκπαιδευτικού ιδρύματος με αποτέλεσμα η Ηγεσία να έρχεται κοντά στην «πρώτη γραμμή». Τέλος, υφιστάμενα άτομα που ανήκαν στο εργατικό δυναμικό και που έχουν εργασιακή πείρα, εκπαίδευαν άλλα άτομα  που επίσης ήταν μέλη του εκπαιδευτικού ιδρύματος.

Σε συμβουλευτική εταιρεία αρχικά απέλυσαν προσωπικό. Το έτος 2013, διεξάγεται πιο ομαλά και καλύτερα. Υπάρχει στρατηγικό σχέδιο στο οποίο εμπλέκεται η ΔΑΔ και τα διευθυντικά στελέχη παίρνουν συμβουλές από αυτή.


ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΚΑΙ ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΟΤΙ ΕΧΟΥΝ ΤΟ ΣΩΣΤΟ  MIND SET


«Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε τους εργαζόμενους να διατηρήσουν μια θετική και αισιόδοξη προσέγγιση ώστε να μπορούν να υποστηρίξουν εποικοδομητικά και αποτελεσματικά τον οργανισμό σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από αβεβαιότητα, έντονες και απρόβλεπτες αλλαγές και συρρίκνωση αγορών;»

Συμπεράσματα:
Η Εμπιστοσύνη σε όλους τους τομείς και σε όλα τα επίπεδα έχει κλονιστεί - η ΔΑΔ πρέπει να βρει τρόπους να ξανακερδηθεί η εμπιστοσύνη αυτή.
Η εσωτερική επικοινωνία είναι κλειδί της επιτυχίας όσον αφορά την ψυχολογία σε συνθήκες κρίσης. Η ΔΑΔ πρέπει να διαδραματίσει έντονο ρόλο στη διαχείριση και αξιοποίηση της εσωτερικής επικοινωνίας για το σκοπό αυτό.
Ο μεγαλύτερος εχθρός όσον αφορά την ψυχολογική κατάσταση του προσωπικού είναι η αβεβαιότητα και ο φόβος που προκαλεί.
Η έλλειψη ρευστότητας, η παγοποίηση προσλήψεων δημιουργούν τεράστια ανασφάλεια.
Η κρίση αγγίζει τον καθένα με ξεχωριστό τρόπο και συνεπώς δεν πρέπει η ΔΑΔ να υιοθετεί τυποποιημένες προσεγγίσεις / λύσεις αλλά πρέπει να εντοπίζει και να καλύπτει τις προσωπικές ανάγκες του κάθε ατόμου και ομάδας.
Στόχος πρέπει να είναι η διατήρηση μιας θετικής και αισιόδοξης προσέγγισης για το μέλλον ώστε να γίνει το προσωπικό ανθεκτικό στις αλλαγές και να εστιάζει την ενέργειά του σε δραστηριότητες που δημιουργούν και διασφαλίζουν την αξία.


Εισηγήσεις:
Η ΔΑΔ  πρέπει να απευθύνεται και στο προσωπικό αλλά και στους Ηγέτες. Σε περίπτωση που το υπεύθυνο άτομο που οφείλει να ακούσει και να λάβει μέτρα δεν ακούει τότε χρέος του επαγγελματία ΔΑΔ είναι να βρει το σωστό άτομο-κλειδί που θα ακούσει και θα μεριμνήσει ανάλογα.
Επαναξιολόγηση του κάθε υπαλλήλου και η επανατοποθέτησή του στη σωστή θέση αναλόγως των ικανοτήτων του και πάντα σύμφωνα με τη στρατηγική και ανάγκες της εταιρείας.
Να διασφαλίζουμε ότι τα μηνύματα που μεταφέρονται από την ηγεσία στο προσωπικό είναι ρεαλιστικά και ότι οι προσδοκίες του προσωπικού να αντανακλούν την πραγματικότητα. Η ΔΑΔ χρειάζεται να λέει την αλήθεια ως έχει στους υπαλλήλους για όλα τα θέματα που τους αφορούν και τους επηρεάζουν.
Επιστροφή στις αξίες και σωστές αρχές
Να στέλνει η ΔΑΔ ρεαλιστικά αληθινά μηνύματα στους υπαλλήλους και να τους κατευθύνει σωστά μέσα από το καλό παράδειγμα.
Να τους προβληματίσει.
Να τους «ξεβολέψει», να τους προσγειώσει και να τους ξυπνήσει.
Να τους εμπνέει.
Να τους συμβουλεύει. Να τους δείξει ότι υπάρχουν και άλλες επιλογές και να επικεντρωθούν στην ερώτηση «Τι πραγματικά θέλω?» (What do I want?) και «Τι μπορώ να κάνω τώρα;».
Να διατηρεί τον υπάλληλο χρήσιμο μέσα από διάφορα μέτρα όπως την εκπαίδευση.
Οι υπάλληλοι να εμπλακούν σε διάφορες ομάδες και να σχηματίζουν Τeam Briefings και Quality Circles με ηγετικά στελέχη, να συζητάνε να εκφράζουν τις απόψεις τους και να προσπαθούν κι αυτοί να βρουν τις δικές τους λύσεις στα προβλήματα που ταλαιπωρούν αυτούς και τον οργανισμό τους.
Εισαγωγή θεσμών υποστήριξης και φροντίδας προσωπικού (Employee Assistance Programs) που στοχεύουν στην αντιμετώπιση συγκρούσεων, ενδυνάμωση της ανθεκτικότητας του προσωπικού, στην παροχή ψυχολογικής στήριξης στο προσωπικό κτλ. 
Να επενδύσει στην συνεχή εκπαίδευση
Επαναξιολόγηση της κουλτούρας του οργανισμού και εφαρμογή σχετικών προγραμμάτων αλλαγής.


ΔΙΑΦΟΡΑ ΣΧΟΛΙΑ/ΙΔΕΕΣ

Η σημερινή κρίση επισημαίνει για ακόμη μια φορά πόσο σημαντικό είναι ο ολοκληρωμένος στρατηγικός προγραμματισμός στον οποίο πρέπει να συμμετέχει ενεργά η ΔΑΔ.
Ένα άλλο σημαντικό στοιχείο που πρέπει να χαρακτηρίζει τη ΔΑΔ είναι η ικανότητα πρόβλεψης και να παίρνει οδυνηρές αποφάσεις τον χρόνο που πρέπει. Η αναβλητικότητα και η αναποφασιστικότητα μπορούν να αποδειχθούν καταστροφικές.
Να δοθούν κίνητρα στους εργοδότες για επένδυση στη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας
Η ΔΑΔ οφείλει να είναι δίπλα στην Διεύθυνση/Διοίκηση, να παρέχει συμβουλές και να ανοίξει τα μάτια της Ηγεσίας. Ας μη ξεχνάμε ότι η ΔΑΔ είναι το «εργαλείο» το οποίο χρησιμοποιούν τα διάφορα τμήματα του οργανισμού για να επιτύχουν τους στόχους τους (π.χ Marketing & Sales). Αυτά είναι που δουλεύουν εντατικά  για τον πελάτη και τη σχέση τους με αυτόν και επιφέρουν μεγάλους αριθμούς κερδών στην εταιρία.
Θα πρέπει να επαναπροσδιοριστούν οι στόχοι και οι αξίες και από την άλλη η ΔΑΔ να διαφοροποιήσει τον τρόπο που ο υπάλληλος σκέφτεται για την εργασία του.
Η αξιολόγηση κατά τη διάρκεια της πρόσληψης, της περιόδου δοκιμασίας καθώς και ο προγραμματισμός της ΔΑΔ θα πρέπει να λειτουργούν σωστά.
Η ΔΑΔ θα πρέπει να σταματήσει να λυπάται τους υπαλλήλους και να τους υπερπροστατεύει.
Σκοπός πρέπει να γίνει η προώθηση των προοδευτικών-δραστικών συμπεριφορών και όχι τών αντιδραστικών. Τέλος θα πρέπει να σταματήσει η ανεκτικτότητα σε οτιδήποτε που δεν είναι επιθυμητό και να εκπαιδευτούν οι υπάλληλοι προς το επιθυμητό.
Ο Δημόσιος τομέας θα πρέπει επίσης να εμπλακεί όπως συμβαίνει με τον Ιδιωτικό. Οι Δημόσιες Υπηρεσίες θα πρέπει να γίνουν περισσότερο εξωστρεφείς. Καιρός είναι να τεθούν σε εγρήγορση και να δραστηριοποιηθούν.
Η ΔΑΔ πρέπει να γνωρίζει τις ιδιότητες που διαθέτει η επιχείρηση και να προτείνει στρατηγικές που μπορούν να υλοποιηθούν.
Όλες οι πιο πάνω εισηγήσεις, θα είναι εφικτές μόνο εάν αλλάξουμε την κουλτούρα του οργανισμού στον οποίο ανήκουμε. Η αλλαγή αυτή θα επιφέρει την αναδιάρθρωση της εταιρίας και αυτό δεν μπορεί να συμβεί από στιγμή σε στιγμή. Χρειάζεται επένδυση κόπου και χρόνου.